Der Lebensmittelskandal, der dann doch keiner war und trotzdem zur Krise wurde..

Der Lebensmittelskandal schien zunächst nur ein klassisches Beispiel von Auswirkungen der Globalisierung auf die Branche und infolgedessen ein Paradebeispiel für die Einflüsse der globalen Produktion auf die Krisenkommunikation: Der französische Joghurtriese Danone hatte im Sommer dieses Jahres Produkte mit Babymilchpulver in acht Ländern Asiens zurückgerufen. Denn der neuseeländische Danone-Zulieferer Fonterra hatte zuvor mitgeteilt, dass in einigen Lieferungen ein Bakterium nachgewiesen worden war, das eine lebensgefährliche Lebensmittelvergiftung auslösen könne. Nach dem chinesischen Milchpulverskandal 2008, bei dem 300.000 Säuglinge erkrankten und sechs Babys starben, läuteten besonders in Asien die Warnglocken. Die Produkte wurden sichergestellt. Die Meldung führte sogar dazu, dass Russland und andere Länder einen Importstopp für Milchprodukte aus Neuseeland verhängten. Aber auch in Deutschland schlugen die Medien Alarm: der Spiegel titelte „Milchpulver-Skandal. Neuseeland fürchtet um Ruf als Bioproduzent“ und der Sender n-tv rief gar eine neue „Milchpulver-Krise“ aus.

Krisen funktionieren nicht nach rationalen Grundsätzen

Wenige Wochen später erläuterte das neuseeländische Lebensmittelministerium, dass es sich um ein ungefährliches Bakterium gehandelt habe. Der Rückruf war unnötig. Liefe bei Krisen immer alles  nach ganz rationalen Regeln, könnte man meinen – keine Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.
Aber so läuft das nun mal nicht in der Medienwirkung. Das „Wieder-Grade-Rücken“ des vermeintlichen Skandals sitzt – wie das meist so ist bei Revisionen – nicht mehr so hoch auf der Medienagenda. Was bleibt beim Verbraucher hängen, der sich nicht intensiv mit dem Thema beschäftigt? Schwammige Erinnerungen in Richtung „Da war doch was mit den Danone-Milchprodukten“.

Der Irrtum kommt dem Nahrungsmittelkonzern teuer zu stehen. Allein die Produkte aus den Regalen verschwinden zu lassen, kostete Danone mehr als 280 Millionen Euro und vergangene Woche (17.10.2013) machen sie öffentlich, dass es auch mit dem Erreichen des Umsatzzieles 2013 schwierig wird. Das Unternehmen will sich jetzt einen Schaden von mindestens 200 Millionen Euro von Fonterra ersetzen lassen. Doch selbst wenn Danone Schadensersatz der neuseeländischen Zulieferer erhält, sind es nur die finanziellen Schäden, die ersetzt werden können, nur die messbaren. Der bittere (oder milchige) Beigeschmack beim Verbraucher bleibt, wenn dem nicht entgegengesteuert wird. Danone tut gut daran jetzt in die Krisenkommunikation NACH der Krise zu investieren.

Image angeknackst – Vertrauen muss mühsam zurückgewonnen werden

Das Beispiel zeigt, ist das Vertrauen einmal angeknackst, straft der Verbraucher eine Marke schnell mit Vertrauensentzug – indem er die Produkte nicht mehr kauft. Es ist schwierig dieses zurückzugewinnen. Krisenkommunikation bedeutet in der akuten Krise natürlich zunächst Aufklärung, besonders aber nach der Aufklärungsphase muss das strategische Krisenmanagement am „day after“ nochmals angeheizt werden, um einen langfristigen Vertrauensverlust und Imageschaden zu verhindern.

Drei Aspekte sollten dabei beim Unternehmen im Fokus stehen:

• Der Wiederaufbau von Vertrauen muss als Kern der Kommunikation gesehen werden, dafür braucht es glaubwürdiges und authentisches Handeln und einen offenen Dialog
• Dem Verbraucher müssen unbegründete Ängste wieder genommen werden
• Das professionelle Krisenmanagement sollte aus der Krise lernen und auf einen möglichen zukünftigen Krisenfall besser vorbereitet sein. Das bedeutet in der Praxis auch: die Situation analysieren, Richtlinien schaffen, wie ein Krisenhandbuch anlegen bzw. überarbeiten, Verantwortlichkeiten klären und bereits vorhandene Checklisten erweitern.